Как построить эффективный отдел
B2B продаж
Отдел продаж — своеобразный механизм. Иногда он даёт сбои, иногда и вовсе не действует, потому что изначально создан с дефектами. Однако любой механизм можно наладить. Необходимо понимать процессы, знать, где искать слабое звено и как его исправить.
Отдел продаж B2B работает по специфическим принципам. B2B-компании имеют ограниченный круг клиентов, а прибыль может зависеть даже от одной сделки. Успех бизнеса обусловлен чёткой ориентацией на клиентов и способностью менеджеров грамотно выполнять обязанности. Поэтому стратегии, техники и инструменты отличаются от методов, применяемых на других рынках. На продажи B2B особенно влияют факторов.
1. Сложность продукта
Менеджеры должны знать всё о том, что продают. Это поможет закрывать возражения, понимать потребности потенциальных клиентов. На этом этапе потребуется наставник.
2. Большое количество потенциальных сделок
Необходимо организовать разные подотделы, чтобы распределять по ним возможные сделки и рационально использовать ресурсы компании: отдел для работы с регионами, ключевыми клиентами, возможно, разделение на подотделы по типу бизнеса клиентов и т. д.
Длительный цикл продаж
Он может быть растянут на месяцы. Для грамотной реализации комплексной продажи можно привлечь дополнительные службы. Это позволяет делегировать работу и рассчитывать ресурсы.
Зависимость компании от постоянных клиентов
Для каждого заказчика потребуется персональный аккаунт-менеджер, который будет поддерживать и «утеплять» контакт и быстро реагировать на любые проблемы клиента, связанные с продуктом.
Структура отдела продаж B2B: классическая и трёхуровневая
Классическая схема до недавних пор была привычной для бизнеса, особенно для небольших компаний. В ней нет чёткого разделения обязанностей среди менеджеров — один человек и ищет заказчиков, и закрывает сделки, и работает со своей базой постоянных клиентов:
Такой метод имеет недостатки:
1) Выполняя много обязанностей, менеджер эмоционально выгорает. Чтобы мотивировать на работу, потребуются дополнительные ресурсы: индивидуальные беседы, время на восстановление, денежные премии.
2) Слишком большая зависимость бизнеса от одного менеджера — если он выпадет из работы, процесс встанет.
3) Каждый менеджер имеет доступ к контактам и способен продать их или увести клиентов, если покинет компанию.
4) Наработав постоянную базу, сотрудники перестают искать новые заказы.
5) Растить менеджера не выгодно, т. к. велика вероятность, что, достигнув профессионального уровня, он уйдёт к конкурентам.
Трёхуровневая схема оптимизирует процесс работы менеджеров, регламентируя полномочия в строгом соответствии с отделами, к которым они прикреплены:
1. Lead Generation — поиск потенциальных клиентов путём холодных звонков, отбор заинтересованных в услугах. Наработанную базу передают менеджерам второго уровня.
2. Lead Conversion — склонение потенциальных заказчиков к совершению первой сделки. Здесь работают профессиональные и наиболее оплачиваемые продавцы. Они знают тонкости продажи, всё о продукте, понимают психотип клиента.
3. Account Management — удержание клиентов, повторные продажи, увеличение объёмов. Цель этой ступени в структуре отдела продаж B2B — поддержка и развитие отношений.
Чтобы эта работа выполнялась, менеджеры второго пункта предоставляют информацию о клиентах:
- область деятельности и специфика
- потребности
- бюджет
- дата последней покупки
- как часто понадобится ваша услуга
- область деятельности и специфика
- потребности
- бюджет
- дата последней покупки
- как часто понадобится ваша услуга
Иногда на третьем уровне происходит деление на два подотдела:
- клиентский сервис — поиск новых проектов, консультирование постоянной базы, продвижение дополнительных услуг;
- аккаунт-менеджмент — ведение проектов, которые принесли специалисты из клиентского обслуживания.
- клиентский сервис — поиск новых проектов, консультирование постоянной базы, продвижение дополнительных услуг;
- аккаунт-менеджмент — ведение проектов, которые принесли специалисты из клиентского обслуживания.
Преимущества трёхуровневой системы
✓ Сокращаются расходы на оплату работы менеджеров 1 и 3 уровней, т. к. они не должны быть высококлассными специалистами. Достаточно дать им готовый скрипт. Также несложно найти им замену.
✓ Минимальный риск потери клиента — с ним работают разные отделы, а не один человек.
✓ Снижается давление на менеджера, т. к. он чётко знает, что выполняет обязанности, соответствующие регламенту отдела. Повышается лояльность.
✓ Можно растить менеджера, не боясь его ухода. При трёхуровневой схеме работает система повышения. Зачем уходить, если здесь можно построить карьеру?
Система мотивации: нематериальная, KPI и проценты с продаж
Есть несколько способов материальной мотивации или нематериальных поощрений с минимальными затратами.
1. Лучший работник месяца
Атмосфера соревнования заставляет менеджеров работать эффективнее. Можно вешать на доску портрет лучшего менеджера месяца как в старые добрые времена, или сообщить о нём в корпоративной e-mail рассылке и поздравить на общем собрании.
2. Обучение
Подтянуть уровень сотрудников можете самостоятельно или отправив их на тренинг. Другой хороший вариант — оплатить билет на тематическую конференцию или семинар.
3. Обратная связь
Людям приятно, когда их слушают. Дайте возможность высказаться об организации работы. Это можно сделать анонимно или на планёрке.
4. Отдых в рабочее время
Ничего не случится, если люди, выполняющие план компании, на пять минут отвлекутся на кикер или настольный теннис, посидят с журналом в мягком кресле, а не на своём скрипучем офисном стуле.
5. Премирование по KPI
- менеджеру назначают целевые показатели, выполнив которые, он получит премию;
- по каждому KPI ставят сроки;
- разные KPI влияют на сумму премии — чем важнее показатель эффективности, тем выше премия.
- по каждому KPI ставят сроки;
- разные KPI влияют на сумму премии — чем важнее показатель эффективности, тем выше премия.
Вопрос о KPI гораздо сложнее. Со времён первого внедрения отношение к этой системе изменилось. Сергей Андреев, президент ABBYY, после неудачной попытки введения KPI в своей компании сделал вывод:
«Люди приходят на работу не для того, чтобы соответствовать таблицам. Им не нравится, когда на них смотрят под микроскопом».
6. Процент с продаж
Процент с продаж далеко не идеальный метод мотивации и увеличения доходов компании. Только сначала кажется, что он подтолкнёт менеджера к упорной работе — чем больше продашь, тем больше заработаешь. Но у каждого сотрудника есть предел — сумма, которой ему будет достаточно. Достигнув её, он остановится.
Как избежать ошибок в работе B2B отдела продаж
1. Не дружите с клиентом
Дружба грозит серьёзными последствиями:
- клиент-друг будет выпрашивать скидки, отсрочку платежа;
- сотрудник может уйти работать к клиенту, заодно прихватив вашу базу;
- друзей приходится слушать и уступать им, это затягивает сдачу проекта и получение оплаты.
- клиент-друг будет выпрашивать скидки, отсрочку платежа;
- сотрудник может уйти работать к клиенту, заодно прихватив вашу базу;
- друзей приходится слушать и уступать им, это затягивает сдачу проекта и получение оплаты.
2. Настройте систему контроля
Используйте CRM, отчёты, летучки с обсуждением проектов.
Полезно напомнить менеджерам о планах и сроках.
Полезно напомнить менеджерам о планах и сроках.
3. Не дайте развиться текучке
Настройте систему отбора, обучения и внедрения менеджера в отдел продаж. Новый сотрудник должен узнать всё о деталях рынка, особенностях вашего отдела продаж и всей компании. Это эффективный способ адаптировать нового человека и закрыть его страхи.
4. Спустите «звезду» на землю
Уволить зазвездившегося менеджера очень хочется, но выйдет накладно. Попробуйте эти методы:
- побеседуйте с ним лично в вашем кабинете. Будьте спокойны и тверды, установите чёткие границы в его поведении. Требования должны быть непреложны, а подача мягкой и уважительной. «Звезда» должна почувствовать, что вы босс и власть в ваших руках.
- покажите сотруднику, чего он сможет добиться, если будет работать на ваших условиях. Возможно, ему нужен более свободный график или новые полномочия. Попробуйте предложить ему то, от чего он не сможет отказаться в обмен на своё прилежное поведение.
- поручайте важные задачи другим менеджерам, чтобы «звезда» чувствовала необходимость конкурировать. Заодно другие сотрудники почувствуют, что их ценят в компании.
О том, как укрощать зазвездившихся менеджеров и снижать персоналозависимость, подробно рассказывал Павел Сивожелезов в своей авторской колонке.
